Nagy Bálint: „A kulturális intézmények irányítása üzleti és művészi feladat”

Március 3-án kerül sor az Új utak a művészeti menedzsmentben című konferenciára, amelynek célja, hogy szakmai eszmecserét kezdeményezzen azok között, akik ma Magyarországon művészeti menedzsmenttel foglalkoznak, továbbá ráirányítsa a figyelmet azokra az időszerű kérdésekre és körvonalazódó új irányokra, amelyek az arts and business együttműködésekkel foglalkozó szakemberek körében a közeljövőben egyre fontosabbak lehetnek.

Az esemény kapcsán dr. Nagy Bálinttal, az IBS Marketing Tanszékének vezetőjével, a Budapesti Üzleti és Kommunikációs Főiskola Arts and Business képzésének oktatójával, a MALÉV, a MATÁV és a Vodafone korábbi kommunikációs vezetőjével beszélgettünk.

- Bár a művészet és az üzlet kapcsolata sok évszázados, ne menjünk vissza Maecenasig, nézzük csak Magyarországot és a rendszerváltás óta eltelt húsz évet. Milyen változások történtek-történnek a kultúra és a marketing viszonyában?

- A legfontosabb változás az, hogy a kultúra elkezdett áruvá válni, azaz úgy viselkedni, mint bármely más termék piaci körülmények között. Lett kínálata az egyik oldalon és kereslete a másikon, ára, amely kifejezi (ha gyakran torzan is) a keresettségét, reklámja, de legalább is valamiféle kommunikációja, és elkezdődött a verseny, még ha tétován is, a hasonló árut kínálók közt. Ez persze egy folyamat, amely húsz éve elindult, és még mára sem teljesedett ki. Előnyei mellett kétségtelen hátrányokkal is jár, de vitathatatlanul átformálja a kulturális élet szereplőinek viselkedését.

- Marketingszakemberként milyen új trendeket lát a kulturális menedzsment területén?

- Ha Magyarországot nézzük, akkor elkezdtük végre felfedezni ezt a szakmát, és próbáljuk egy-két megoldását, módszerét átültetni a hazai gyakorlatba. Jó példát jelentenek erre a Budapesti Fesztiválzenekar fund raising, azaz támogatásgyűjtő rendezvényei vagy a Szépművészeti Múzeum közönségépítése és kommunikációs aktivitása. De piaci alapokra került a könyvkiadás is, és végre van egy marketing vezérelte kulturális intézmény, a rendszerváltást követő egyedüli sikeres és bombasztikus új márka a kultúrában: a Müpa. Azonban hosszú út áll még előttünk, mert a kulturális marketing messze le van maradva a fogyasztási cikkek marketingjétől. Ennél elhanyagoltabb terület talán csak egy van, az egészségügy.

- A konferencián mutatják be a hazai kulturális menedzsment oktatásában úttörő kezdeményezésnek tekinthető művészeti menedzsment tankönyvet. Mennyire jár gyerekcipőben a hazai Arts and Business oktatás?

- A magyarországi Arts and Business oktatás sokkal fejlettebb, mint a gyakorlati kulturális menedzsment. A konfliktusok forrása hamarosan az lesz - ha ugyan nem lenne jobb jelen időt használnunk! -, hogy a képzésekről kikerült szakemberek meg akarják valósítani az iskolapadban tanultakat, ám az esetek nagy többségében csalódni fognak. Nem azért, mert álomvilágot, valamiféle ideális képet oktatunk, hanem azért, mert intézményeink vezetői ilyen tréninget zömében még nem kaptak, és nem tudnak mit kezdeni a náluk korszerűbb szemléletű, felkészültebb fiatal szakemberrel. Akik ma ezt tanulják azzal a szándékkal, hogy utána kulturális menedzserként dolgozzanak, igazi pionírok, akik macsétával a kezükben próbálnak utat törni és előre menni. Egyelőre inkább potenciális menedzsereket képezünk, akik készen állnak, hogy vezető pozíciókba kerüljenek, ha kedvezőbbre fordulnak a viszonyok.

 - Minden a gyakorlatban dől el, de az elméleti tudás nélkülözhetetlen a profi működtetéshez. Vegyük például a Liszt-év logóját: briliáns kreatív ötlet, profi vizuális jel, tökéletesen kifejezett tartalom. Ez a gyakorlat. De ahhoz, hogy egy ilyen miniatűr remekmű megszülessen, rendkívül pontosan, pengeélesen megfogalmazott briefet kell adni a grafikusnak, ehhez pedig felkészült szakemberre van szükség, aki tudja, miből áll egy brief, mekkora a terjedelme, mi a kívánatos stílusa, a szerepe, és ezt el is tudja készíteni.  Megtaníthatjuk mi a különféle árképzési technikákat, ha a szakember aztán éles helyzetben nem megfelelően értékeli a termék helyzetét, kelendőségét, piacát, és mellélövi a jegyárakat, majd csodálkozik, hogy eladhatatlan a produkció.

- Az Új utak a művészeti menedzsmentben konferenciára több brit előadó, a Glastonbury Fesztivál és a Tate Gallery képviselője, valamint a Google munkatársa is érkezik. Miért és miben lehet példa az Egyesült Királyság?

- A nemzetközi kitekintést nyújtó konferenciák rendkívül fontosak, de példaértékükkel bajban vagyok, ugyanis maga a konkrét megoldás, intézmény, módszertan lehet és legyen is példaértékű. Rengeteg tanulnivalónk van még e téren is. A példák tényleges átültetéséhez azonban szükség lenne a körülmények átültetéséhez is. A csatornán túl nagyrészt nem politikai kinevezettek, vazallusok vagy mindenfelé el- és lekötelezettek ülnek kulturális vezetői székekben, vagy ha esetenként azok is, kell, hogy értsenek hozzá, mert ha nem jó terméket "gyártanak", nem jól igazgatják az intézményüket, ugyanúgy belebuknak, mint egy gépkocsi- vagy mosóporgyártó cég vezetője. Arrafele verseny van, és a versenyképesség sikertényező. A vezetőket kinevelik, sokszor hosszú éveken át edződnek korábbi főnökük mellett. A kulturális menedzser nem egyetlen a szervezetben, aki marketinges fejjel gondolkodik, hanem egy a vezetésből, amelynek tagjai a marketing szellemében hozzák döntéseiket. Ebben fényévnyire le vagyunk maradva, és nem látom jelét a gyors felzárkózásnak. Sok idő telik még el, amíg a kulturális intézmények is elfogadják, hogy irányításuk legalább annyira üzleti, mint művészi feladat.

www.artsandbusiness.hu